集团总部：职能沉下去，效益升上来
近年来，伴随着艺海的快速发展和下属企业数量的增多，出现了管理层级过多、管理机构和人员“浮在上面”、企业管理“头重脚轻”、作为利润中心的经营部门“婆婆”复“婆婆”等“大企业病”的苗头，它削弱了企业的市场竞争能力，影响着企业的健康发展。因此，艺海集团深化管理升级的核心任务，应集中于职能下沉、分类管理、体内循环、有效控制四个方面，将最终目标指向效益提升。
1、职能下沉
利润中心是艺海经济财富的直接创造者。目前，一个利润中心（原三级公司）上面有多少个“婆婆”？有原二级公司及其职能部门、原一级公司及其职能部门……也就是说，除了直线职能的两级“婆婆”外，还包括每一级“婆婆”的职能部门。臃肿的机构、繁复的流程、庞杂的人员，一方面使得经营部门在做事之时，不仅要看“小婆婆”的眼色，还要看“老婆婆”的脸色；另一方面，由于管理线过长，作为管理部门的“婆婆”无法全面及时了解经营实际，却对各种事项指手划脚，把经营部门变成了受气的“小媳妇”，严重阻碍了经营部门的利润创造。
职能下沉就是通过集团总部的转型以及管理职能的下移，实现“管理重心”向“经营中心”的转移，使“媳妇”能真正“当家”。其具体做法是：通过精简机构、分流人员，减少管理层级、优化管理流程、提升管理效率，使更多的管理人员充实到经营一线，直接参与企业利润的创造。
2、分类管理
艺海集团跨若干领域、多个行业，在管理上，必须因应各企业不同的发展规律、不同的顾客群体和不同的发展水平，一切从实际出发，采取不同的管理方法、制度、流程，以及考核方式、激励政策等，实施分类管理，避免“一刀切”。比如，万家灯火的上班时间不同于商务会馆；艺海大厦的客户又不同于艺海酒店；即使相同的行业如商务会馆、上地店和国际店在管理人员的数量、客流量、能源消耗等方面也存在着很大的差别。所以，艺海必须在统一思想、统一战略、统一利益的基础上，对各企业实施分类管理：有的企业需要稳定基层员工队伍；有的企业需要提升人气、拉动销售；有的企业则需要建立制度、完善流程……通过分类管理，构建符合各企业自身经营规律的管理体系，各尽所能，全面提高效益。
3、体内循环
通过职能下沉和分类管理，改变经营者有责无权、权责错位的现象，实现管理权和经营权的科学统一，做到权力和责任的合理匹配，使得经营部门能够高效地创造经济价值。
同时，各板块的高效运转还有赖于在此基础上形成各业务板块自我完善、自我更新的机制，这种机制体现为各业务板块在基础管理、组织机构、人员使用、利益分配等方面的“体内良性循环”。其实质就是健全各产业板块的企业法人治理结构，使董事会、总经理、监事会能够真正按照《公司法》和集团章程的有关规定进行运作。即，各产业板块的董事会作为负责经营和管理公司的法人财产的经营决策中心，在制订公司的发展战略、经营计划、投资方案等方面真正发挥作用；各产业板块的总经理作为公司法定代表人，在公司章程规定的权限内或董事会的授权范围开展工作，在主持公司经营管理工作、组织实施公司董事会决议、组织实施公司年度经营计划和投资方案等方面有效地开展工作；监事会作为对公司事务进行监督的机构，真正实现其监督检查公司重大经营事项、对经营管理人员执行公司职务的行为进行监督的作用。避免董事会、总经理、监事会有名无实、职责不清、执行走样、形同虚设的现象，使它们各司其职、有机配合，保证作为价值创造部门的各业务板块能够更好地创造价值，做大做强每一个“利润中心”，并使其健康发展，从而实现艺海集团的做大做强。
4、有效控制
随着管理职能向经营中心的下移和各业务板块运营系统的建立，集团的直线职能式管理体制将变成横向管理跨度较大的“扁平式”管理体制，这一体制并不意味着集团对下属企业“放手不管”，而是要建立起一整套符合企业实际的管控体系。要实现管控体系的有效运作，必须做到集团和各管理部门的“耳聪目明”，为此，就要做好信息系统建设，以及时准确地获得顾客、员工以及其他与经营有关的信息。通过相关信息的收集、整理、传播与利用，确保企业的科学决策、有序运行。同时，建立合理的报批报备制度，使集团总部作为公司的最高权力机构，对各下属公司重大事项（比如，审批各下属企业发展战略、决定其经营方针和投资计划、审批董事会报告、审批监事会报告以及审批各下属公司的基本管理制度、年度财务预算和决算方案……）进行决议，藉以实现“充分授权”与“合理监督”的有机统一。
通过一系列的机构“瘦身”计划和其他改革措施，艺海集团将在管理结构、运营方式等方面得到进一步优化，有效阻遏诸如机构重置、职责不清、推委扯皮、反应迟钝等“大企业病”的滋生和蔓延，保持企业的生机与活力，提升企业的整体效益，实现艺海“创百年基业，做百万富翁”的宏伟目标。